Somos una asociación de entidades que trabaja por los derechos de las personas con discapacidad intelectual o del desarrollo y de sus familias

Home » inicio » “El nuevo sistema de Calidad Plena simplifica el proceso de acreditación”

“El nuevo sistema de Calidad Plena simplifica el proceso de acreditación”

Lectura facil

Mirko Gerolin habla del nuevo sistema de calidad de Plena inclusión.

El sistema de calidad tiene como objetivo ayudar a las entidades a mejorar.

 

Era necesario hacer un nuevo sistema porque el de antes

llevaba 10 años funcionando

y en estos años han cambiado las cosas.

Por ejemplo, ha cambiado nuestra forma de entender la discapacidad intelectual

y nuestra misión.

 

Este nuevo sistema mantiene los tres ejes de antes

que son calidad de vida, gestión y ética

pero ha mejorado algunos aspectos.

Ahora es más sencillo el proceso para lograr el certificado de calidad.

Otra novedad del nuevo sistema es la creación de un club de evaluación.

Entrevista a Mirko Gerolin, adjunto a gerencia de Gorabide, responsable de calidad de FEVAS y miembro de la red de calidad de Plena inclusión.

En el 2º Encuentro de Prácticas Admirables de Plena Inclusión se presentaba el nuevo Modelo de Calidad Plena, una actualización del anterior que sigue manteniendo su esencia para adaptarse a los nuevos tiempos. En esta entrevista Gerolin, una de las personas involucradas en la revisión del sistema, detalla algunas de las novedades, entre ellas, la agilidad del nuevo sistema, así como la creación del club de evaluación.

El nuevo sistema, ¿mantiene los principios del anterior o se han modificado?

Hemos dado un reenfoque a ciertos aspectos,  si bien hemos mantenido los aspectos fundamentales del modelo de calidad Plena, como son los tres ejes del modelo: calidad de vida, gestión y ética. Hay que tener en cuenta que el sistema anterior, con más 10 años de vigencia, respondía a una misión que con el paso del tiempo ha evolucionado para situar cada vez con más fuerza a la persona en el centro. Desde ahí, el movimiento asociativo ha revisado su misión y muchas organizaciones hemos adaptado la nuestra, que ha pasado de ser la de mejorar la calidad de vida a la de acompañar a cada persona en su proyecto de vida. Este replanteamiento tiene implicaciones importantes en un modelo como el de Plena inclusión y requiere de una revisión del mismo para dar más énfasis a la autodeterminación y a los resultados personales. Respecto a la calidad de vida familiar, que también estaba presente en el modelo anterior, en el actual, se da énfasis a las necesidades y expectativas del sistema familiar y en su percepción respecto a los apoyos recibidos y a su calidad de vida contemplado en el enfoque centrado en familias.

En lo que al eje de gestión se refiere, el reenfoque incide especialmente en la innovación como elemento de cambio y en la evaluación en base a resultados. Así, el modelo nos interpela sobre el “para qué hacemos lo que hacemos”, por tanto, al resultado conseguido; y sobre la innovación como palanca para la transformación organizacional.

El eje de ética, se cimienta sobre dos pilares: ética en la atención, enraizada con los principios de la bioética, y ética en la gestión, que toma como referencia el modelo de dirección por valores y el buen gobierno.

¿Qué ha mejorado esta revisión respecto al modelo anterior?

En la última década nuestra misión como movimiento asociativo se ha reformulado y se han revisado los marcos teóricos de referencia en discapacidad intelectual y del desarrollo. Otro avance significativo está relacionado con el Horizonte 5 del actual Plan estratégico de Plena inclusión, donde la calidad Plena se configura como un recurso de apoyo para la transformación organizacional que persigue un cambio sistémico de la misma. Todo ello, nos ha llevado a revisar y actualizar las evidencias que sustentan el modelo de calidad de Plena inclusión.

En otro orden de cuestiones, y desde un punto de vista más operativo, las entidades nos trasladaban que el proceso de autoevaluación era complejo y que a lo largo de la evaluación aparecían evidencias que expresaban lo mismo de forma reiterativa, lo que alargaba el proceso sin añadir valor al mismo. Ahora se ha determinado una sistemática más liviana porque cuando se identifica una evidencia que afecta a diferentes ejes se registra como transversal y solo se pregunta una vez, evitando así la reiteración que antes se producía. Además, las entidades nos sugerían la necesidad de simplificar la gestión administrativa.  Por tanto, la revisión del sistema ha incorporado también estos aspectos. Ello no significa rebajar las exigencias ni el rigor del modelo, sino hacer más sencillo su uso. El resultado es que ahora no existen criterios de acceso a las diferentes etapas, y lo que determina la acreditación es el resultado de la evaluación o de la autoevaluación en el caso de la etapa de compromiso.

En esta revisión del modelo también se recoge como novedad que las entidades pueden realizar evaluaciones completas o parciales en función de sus necesidades. Obviamente para recibir una acreditación se requiere una evaluación completa, pero se ofrece la posibilidad de plantearse la mejora en un solo ámbito y hacer una valoración específica. Esto puede resultar especialmente útil y ágil para las entidades que, además, pueden solicitar un contraste al club de evaluación de Plena inclusión, complementando así su autoevaluación con una visión externa a la organización. Si bien para solicitarlo deben realizar previamente una autoevaluación de al menos tres dimensiones y de uno de los ejes.

Una vez definido el modelo, ¿qué retos quedan pendientes?

Este modelo, al igual que otros, persigue ayudar a la organización a orientar sus mejoras al logro de la misión. En estos momentos tenemos un pequeño club de evaluación preparado para la realización de contrastes y evaluaciones externas, sin embargo, desde el punto de vista del despliegue a corto plazo tenemos por delante retos significativos.  Se pretende realizar un pilotaje del modelo en alguna entidad y seguir formado a personas para que se incorporen al club de evaluación. En paralelo, y con un horizonte más a medio plazo, nuestro reto es seguir trabajando en el desarrollo de una plataforma que agilice la gestión del sistema y permita compartir conocimiento e indicadores entre las entidades que así lo deseen.

Asimismo, nuestra intención es que el modelo esté disponible de manera pública y abierta para que quién tenga interés pueda utilizarlo en un formato digital.

¿Qué valor aporta este modelo de calidad respecto a otros?

No conozco modelos y normas incompatibles, aunque es verdad que la persona responsable de calidad debe tener una visión sistémica de todos los que se manejan en su organización para gestionarlos de manera integrada. En caso contrario se acaban generando muchas líneas de trabajo dispersas que nada aportan porque desaprovechan las sinergias. Hecha esta puntualización, este modelo es compatible con el EFQM o con el de Gestión Avanzada de Euskalit, además, añade un plus porque habla específicamente de la intervención y de la ética. Es decir, en el eje de calidad de vida estamos diciendo que las cosas hay que hacerlas de una determinada manera, inspiradas en el modelo de calidad de vida y en la misión y valores del movimiento asociativo Plena inclusión. Lo mismo en lo referido a la ética. Esta particularidad aporta un enorme valor sin ser incompatible con otros modelos, más bien todo lo contrario.

¿Cómo apoya este modelo la transformación de los servicios en la que está inmersa nuestro movimiento asociativo?

El modelo de Calidad Plena y el de trasformación de servicios son sinérgicos. Ambos traccionan hacia la mejora, solo que su foco de actuación se produce en niveles diferentes del sistema organizacional. 

En la presentación del modelo en Zaragoza hacíais hincapié en la autoevaluación y evaluación, en concreto mencionabais el club de evaluación como elementos con enorme peso en este modelo, ¿es así?  

Efectivamente. De hecho, en esa presentación ese punto lo titulábamos “Sistema de gestión del modelo y del conocimiento”, porque hacíamos referencia a este club como piedra angular en el despliegue. Las personas miembro del mismo van aprendiendo en torno a gestión y al modelo y acabarán convirtiéndose en referentes expertas. La cultura de calidad y el aporte de conocimiento se acabará extendiendo desde este grupo hacia las organizaciones. En estos momentos en el club hay personas de la red de calidad y un familiar que ya era evaluador en el modelo anterior. La idea es ampliar este grupo a través de la formación a todas las personas de la red de calidad y otros profesionales, a más familias y por supuesto, urge incorporar a personas con discapacidad intelectual. El objetivo es que cada entidad que quiera evaluarse en base a este modelo necesite contar con personas pertenecientes al club de evaluación.

Fernando Sierra, director de Euskalit, intervino con una ponencia en el pasado Encuentro de Prácticas Admirables, ¿qué tienen en común la Gestión Avanzada que promueve Euskalit y el modelo de Plena inclusión? ¿Son comparables?

En Calidad Plena hemos integrado nuestro conocimiento y el suyo, que es amplísimo.  Algunos elementos que hemos incluido en esta revisión están inspirados en la experiencia de Euskalit, por ejemplo, el club de evaluación. También en lo referente a las dimensiones hemos adaptado a nuestro enfoque el modelo de Euskalit y por supuesto son totalmente compatibles. Aparte del modelo de Gestión Avanzada, el modelo de calidad plena sigue inspirado en los principios de calidad total, en los enfoques centrados en las personas y en el proyecto ético de Plena inclusión.

Share

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies